La gestión del valor de marca

Se ha definido a una marca de muchas formas, pero existe cierta coincidencia en considerarla un conjunto de signos y símbolos que expresan la identidad de una empresa y sus productos en el mercado.

Una marca implica la combinación de cuatro sistemas: un elemento visual-icónico, o grafismo, un nombre expresado bajo la forma singular de un logotipo, un concepto o idea fundamental que representa a la empresa, y una proposición coherente en una comunicación integrada que determina un rasgo o atributo dominante en la percepción de los públicos.

Evidentemente, estos signos que sirven para identificar a la empresa, y para “marcar” sus productos y servicios, ofrecen a los consumidores una promesa de fiabilidad, e implican para la empresa un soporte de su identidad y su permanencia en el mercado.

¿Pero qué es una marca líder, aquella que significa algo muy especial, y que destaca en la profusa selva de marcas en la que vivimos inmersos?

Es aquella marca que no solo es diferente, sino que además tiene una fuerte personalidad.

Es la que tiene notoriedad, es conocida, es evocada por el público entre las primeras dentro de una categoría de productos o servicios.

Tiene prestigio, una gran reputación.

Permite la identificación inmediata de la empresa y sus productos, se la reconoce y propicia que el público se reconozca en ella.

Suscita atracción, motiva a la compra.

Contiene valores, significados y símbolos asociados.

Ofrece una garantía de calidad y seguridad.

Una marca líder es capaz de generar una vinculación emocional y suscitar fidelidad en sus empleados, sus proveedores y sus clientes.

¿Cómo consiguen algunas empresas llegar a crear supermarcas? Mediante la combinación sinérgica y consecuente de unas buenas prácticas de gestión estratégica del valor de sus marcas:

• Un nombre claro, diferencial, con impacto, que suene bien, memorizable, pronunciable, visualizable, coherente con los valores propuestos...
• Una identidad visual corporativa clara, estética, diferencial, memorizable... (diseño visual de los signos de la identidad corporativa).
• Un “marcaje” o “señalización” suficiente, claro, coherente, de todos los productos (diseño industrial y packaging coherente, etiquetado, merchandising...).
• Calidad percibida en productos y servicios.
• Una estrategia de marketing consistente, y un marketing operativo coherente y sinérgico con el objetivo de la acumulación del valor de la marca.
• Perseverancia e inversión suficiente para una comunicación que transmita una proposición fundamental de la marca en forma reiterada y coherente, para conseguir un posicionamiento claro en el mercado.
• Una formulación clara, suficiente y actualizada de la visión estratégica, de la misión y de los conceptos y signos de su identidad corporativa (identidad + competencia + proposición, por parte de la empresa).
• Una gestión del conocimiento de los clientes, mediante estudios de consulta, de las expectativas, necesidades, motivaciones y frenos, actitudes, valores y aspiraciones de los empleados y los clientes... sobre los motivos de satisfacción e insatisfacción con los productos y los servicios de la empresa ... y una consulta clara, suficiente y actualizada, a los públicos internos y externos sobre la imagen de la organización, sus productos, sus servicios y su significación en el mercado y en el entorno.
• Una renovación o actualización cuando la marca puede estar quedando desfasada, cuando necesita actualizar su proposición porque ya no conecta con los valores vigentes o ha dejado de ser diferencial, o cuando ha cambiado el modelo de negocio o el tipo de productos de los que se ocupa.
• Una voluntad clara de liderazgo (respaldada en los hechos por el esfuerzo y la coherencia).

Cumplir todas esas condiciones y buenas prácticas es un objetivo muy exigente, y generalmente no alcanzable para la gran mayoría de las empresas, pero aquellas que trabajan en esa dirección consiguen sin duda un notable incremento en el valor de sus marcas, y aquellas que consiguen la excelencia y la coherencia en la mayoría de estas prácticas alcanzan un lugar destacado entre las marcas líderes.

En muchas empresas estas son todavía asignaturas pendientes, y además se llevan a cabo actividades de comunicación publicitaria, diseño de identidad visual, comunicación periodística, sponsoring, proyectos de RSC, acciones promocionales, programas de fidelización, proyectos de mejora de calidad, comunicación interna, gestión del talento, diseño industrial y de packaging, sitios Web, emisión de mensajes en redes sociales, etc., casi sin escuchar a los directivos, sin escuchar a los empleados, sin escuchar suficientemente a los distribuidores y sin escuchar a los clientes.

La gestión estratégica de la marca necesita nutrirse de un “diálogo” entre los puntos de vista de los máximos gestores de la empresa, y los de los empleados, los distribuidores, los consumidores, y en muchos casos también la opinión pública.

Es muy difícil conseguir que una marca se transforme en líder dentro de su sector cuando la empresa sigue focalizada únicamente en sus propias preocupaciones tecnológicas, financieras, legales, logísticas, y prescinde de los puntos de vista de sus partners e interlocutores.

Hoy parecen universalmente reconocidas, al menos a nivel teórico, la importancia de las marcas y la necesidad, por parte de las empresas, de conseguir que sus marcas ocupen posiciones destacadas. Esto ya no solo es asumido por empresas de productos de consumo masivo, sino también por empresas de servicios y empresas de productos industriales, o B2B.

Pero existe en la actualidad una conjunción de factores que en muchos casos relativizan el poder de las grandes marcas:

Por un lado, la emergencia y consolidación de las marcas de distribuidores.

Por otro lado, la altísima energía y sofisticación de las políticas promocionales, y las estrategias de bajos precios, como efectos inevitables de la hipercompetencia, de la presión de los nuevos sistemas de distribución y de las crisis económicas cíclicas.

Y por otro, ciertos cambios en los valores y comportamientos de una parte de los consumidores que sufren una fuerte saturación ante la presión tradicional de las marcas a través de la publicidad convencional, y que no necesariamente prefieren las marcas líderes sino aquellas que les ofrecen ventajas tangibles a través de prestaciones, buenos precios, comodidad, ahorro de tiempo y otros beneficios funcionales.

En este contexto, ya de por sí demasiado complicado para una exitosa gestión de las marcas, uno de los mayores enemigos de la creación de marcas líderes es la tendencia frecuente al “cortoplacismo”. El valor de la marca es un activo estratégico que requiere un trabajo y una inversión a largo plazo. La urgencia por la cuenta de resultados inmediata es en la mayoría de los casos incompatible con la apuesta por el valor estratégico de la marca.

Solo llegan a ser marcas líderes las de aquellas organizaciones cuyos gestores tienen una cultura empresarial que prestan atención a los objetivos a medio y largo plazo, que además son capaces de identificar sus rasgos de identidad, sus propias competencias y sus valores diferenciales, y que a la vez tienen los oídos bien abiertos para poder dialogar con sus interlocutores internos y externos.

 Guillermo Bosovsky