La gestión del valor de marca Top Brands, El Libro de las Grandes Marcas en España, 2002 Superbrands Ltd. Por Guillermo Bosovsky Favre Director de DOXA

Se ha definido a una marca de muchas formas, pero existe cierta coincidencia en considerarla un conjunto de signos y símbolos que expresan la identidad de una empresa y sus productos en el mercado.
Una marca implica la combinación de cuatro sistemas: un elemento visual-icónico, o grafismo, un nombre expresado bajo la forma singular de un logotipo, un concepto o idea fundamental que representa a la empresa, y una proposición coherente en una comunicación integrada, que determina un rasgo o atributo dominante en la percepción de los públicos.
Evidentemente, estos signos que sirven para identificar a la empresa, y para "marcar" sus productos y servicios, ofrecen a los consumidores una promesa de fiabilidad, e implican para la empresa un soporte de su identidad y su permanencia en el mercado.

¿Pero qué es una top brand, una marca líder, aquella que significa algo muy especial, y que destaca en la profusa selva de marcas en la que vivimos inmersos?
Es aquella marca que no sólo es diferente, sino que además tiene una fuerte personalidad.
Es la que tiene notoriedad, es conocida, es evocada por el público entre las primeras dentro de una categoría de productos o servicios.
Tiene prestigio, una gran reputación.
Permite la identificación inmediata de la empresa y sus productos, se la reconoce y propicia que el público se reconozca en ella.
Suscita atracción, motiva a la compra.
Contiene valores, significados y símbolos asociados.
Ofrece una garantía de calidad y seguridad.
Una marca líder es capaz de generar una vinculación emocional y suscitar fidelidad en sus empleados, sus proveedores y sus clientes.

¿Cómo consiguen algunas empresas llegar a crear súper marcas? Mediante la combinación sinérgica y consecuente de unas buenas prácticas de gestión estratégica del valor de sus marcas

• Un nombre claro, diferencial, con impacto, que suene bien, memorizable, pronunciable, visualizable, coherente con los valores propuestos...
• Una identidad visual corporativa clara, estética, diferencial, memorizable... (Diseño visual de los signos de la identidad corporativa.
• Un "marcaje" o "señalización" suficiente, claro, coherente, de todos los productos (Diseño industrial y packaging coherente, etiquetado, merchandising...)
• Calidad percibida en productos y servicios
• Una estrategia de marketing consistente, y un marketing operativo coherente y sinérgico con el objetivo de la acumulación del valor de la marca.
• Perseverancia e inversión suficiente para una comunicación que transmita una proposición fundamental de la marca en forma reiterada y coherente, para conseguir un posicionamiento claro en el mercado.
• Una formulación clara, suficiente, y actualizada, de la visión estratégica de la misión empresarial y de los conceptos y signos de su identidad corporativa. (Identidad + competencia + proposición, desde la empresa hacia los públicos).
• Una gestión del conocimiento de los clientes, mediante estudios de consulta, de las expectativas, necesidades, motivaciones y frenos, actitudes, valores y aspiraciones de los clientes... sobre los motivos de satisfacción e insatisfacción con los productos y los servicios de la empresa ... y una consulta clara, suficiente y actualizada, a los públicos internos y externos sobre la imagen de la organización, sus productos, sus servicios y su significación en el mercado y en el entorno.
• Una renovación o actualización cuando la marca puede estar quedando desfasada, cuando necesita actualizar su proposición porque ya no conecta con los valores vigentes o ha dejado de ser diferencial, o cuando ha cambiado el tipo de negocios o de productos de los que se ocupa.
• Una voluntad clara de liderazgo (respaldada en los hechos por el esfuerzo y la coherencia).

Cabe preguntarnos si existe algún tipo de tradiciones o idiosincrasias diferentes entre las prácticas de gestión de marca de las empresas originadas en otros ámbitos geográficos (en particular Estados Unidos, que en estos temas constituye el paradigma más sobresaliente) y las prácticas de las empresas españolas. En otros países una gran parte de las empresas dedican más atención y recursos al trabajo coherente de conceptualización y formulación estratégica del proyecto de empresa por parte de los más altos directivos, y mucha más aún a los estudios de imagen de marca y posicionamiento estratégico, y al esfuerzo en las actividades de marketing y en la orientación al cliente.
En la mayoría de las empresas españolas éstas son todavía asignaturas pendientes. Es demasiado frecuente que se lleven a cabo actividades de comunicación publicitaria, diseño de identidad visual, comunicación periodística, sponsoring, proyectos de CRM, acciones promocionales, programas de fidelización, proyectos de mejora de calidad, revistas corporativas, comunicación interna, gestión del conocimiento, diseño industrial y de packaging, merchandising, etc., casi sin escuchar a los directivos, sin escuchar a los empleados, sin escuchar suficientemente a los distribuidores y sin escuchar a los clientes.
La gestión estratégica de la marca necesita nutrirse de un "diálogo" entre los puntos de vista de los máximos gestores de la empresa, y los de los empleados, los distribuidores, los consumidores, y en muchos casos también la opinión pública. Es muy difícil conseguir que una marca se transforme en líder dentro de su sector en los casos en que las empresas siguen focalizadas únicamente en sus propias preocupaciones tecnológicas, financieras, legales, logísticas, y prescinden de los puntos de vista de sus partners e interlocutores, tanto los de dentro de sus propias organizaciones como los del mercado.

La marca es el punto de encuentro entre la identidad y la imagen. Es el resultado de la confluencia entre la voluntad de los gestores y la percepción de los públicos.
La estrategia de creación, potenciación o renovación de la marca debe tener como foco inicial y verdadero motor estratégico el conocimiento profundo de los clientes (entendiendo por clientes tanto a los consumidores como a los distribuidores). No sólo el conocimiento que la empresa tiene sobre los clientes, sino también el conocimiento que éstos tienen sobre la empresa, sus productos y servicios, los escenarios de uso y consumo, los competidores, los puntos de venta, etc. Estos conocimientos no consisten únicamente en informaciones, experiencias y un saber hacer. También implican una imagen de la marca, en tanto soporte simbólico de los valores de la empresa, de los atributos y significados diferenciales de sus productos y servicios, del estilo de sus comportamientos, de la coherencia de su forma de estar en el mercado a lo largo de los años, y del tipo de vínculos funcionales y emocionales que la empresa mantiene con sus interlocutores.
La imagen de la empresa y sus productos tiene unas características particulares en la memoria colectiva, producto de todos estos comportamientos, el conjunto de sus mensajes y su estilo en la forma de estar en el mercado, pero tiene otras características, también particulares, en su presencia en los puntos de venta. Y estas últimas características no son necesariamente idénticas a las de la memoria colectiva. Por este motivo se producen a veces fenómenos discordantes entre la imagen global de marca existente en el mercado y la opinión pública, por un lado, y la imagen que el comprador tiene de la marca en el momento de la decisión de compra, por otro. El valor de la marca en un mercado determinado es el resultante de la combinación particular de estas dos dimensiones de configuración de la imagen.
Por lo tanto, la gestión de la marca es el punto de articulación entre la identidad de la empresa, la cultura corporativa, el conocimiento de los clientes y los distribuidores, la innovación pertinente, el diseño de los soportes de la identidad visual corporativa, la comunicación institucional, la comunicación comercial, la comunicación en los puntos de venta, y la gestión estratégica de las relaciones internas y externas.

Hoy parece universalmente reconocido, al menos a nivel teórico, la importancia de las marcas y la necesidad, por parte de las empresas, de conseguir que sus marcas ocupen posiciones destacadas. Esto ya no sólo es asumido por empresas de productos de consumo masivo, sino también por empresas de servicios, e incluso, más recientemente, también por empresas de productos industriales o B2B.
Pero existe en la actualidad una conjunción de factores que en muchos casos relativizan el poder de las grandes marcas:
Por un lado, la emergencia y consolidación de las marcas de distribuidores.
Por otro lado, la altísima energía y sofisticación de las políticas promocionales, y las estrategias de bajos precios, como efectos inevitables de la hipercompetencia, de la presión de los nuevos sistemas de distribución y de las crisis económicas cíclicas.
Y por otro, ciertos cambios en los valores y comportamientos de una parte de los consumidores, que sufren una fuerte saturación ante la presión tradicional de las marcas a través de la publicidad convencional, y que no necesariamente prefieren las marcas líderes sino aquellas que les ofrecen ventajas tangibles a través de prestaciones, buenos precios, comodidad, ahorro de tiempo y otros beneficios funcionales.

En este contexto, ya de por sí demasiado complicado para una exitosa gestión de las marcas, uno de los mayores enemigos de la creación de marcas líderes es la tendencia frecuente al "cortoplacismo". El valor de la marca es un activo estratégico que requiere un trabajo y una inversión a largo plazo. La impaciencia por la cuenta de resultados inmediata en la mayoría de los casos es incompatible con la apuesta por el valor estratégico de la marca. Y ante las circunstancias adversas en los mercados muchas empresas recaen en la vieja ideología de apostar por la presión y "manipulación" de los consumidores, en lugar de cumplir con la necesaria orientación hacia el cliente prestando atención a sus motivaciones y frenos en los procesos de elección, en los momentos de la compra y en los escenarios de consumo.
Por estos motivos sólo llegan a ser marcas líderes las de aquellas organizaciones cuyos gestores tienen una cultura empresarial enfocada en el medio y largo plazo, que además son capaces de identificar sus rasgos de identidad, sus propias competencias y sus valores diferenciales, y que a la vez tienen los oídos bien abiertos para poder dialogar con sus interlocutores internos y externos

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